Zawodowo wybrałem tematykę niełatwą, choć fascynującą. Specjalizuję się w zagadnieniach, które często nazywane są ‘miękkimi’ i uchodzą za trudne do mierzenia i do kształtowania, a pomimo to mają ogromny wpływ na pozycję konkurencyjną firm i na ich zdolność do wygrywania na trudnych rynkach. Więcej na ten temat poniżej.
Przywództwo
W przywództwie frapuje mnie strona praktyczna. O ile wszyscy jesteśmy inspirowani działaniami wielkich liderów, takich jak Steve Jobs, Jack Welch czy Richard Branson, to jednak często okazuje się, że inspiracja pozostaje jedynie inspiracją i nie ma przełożenia na naszą realną efektywność. Od samego zachwytu techniką jazdy rajdowej fenomenalnego Waltera Roehrla nie staniemy się lepszym kierowcą. W przywództwie skupiam się więc na stronie praktycznej i dostarczam klientom konkretnych i sprawdzonych narzędzi rozwoju umiejętności lidera – takich, które zastosować można na każdym szczeblu zarządzania i w każdej organizacji.
Wiele z moich wystąpień motywacyjnych oraz warsztatów opiera się właśnie o tę tematykę. Lubię przy tym sięgać do nietypowych źródeł – inspiracji przywódczych można się doszukać analizując model działania mafii sycylijskiej, zmiany wzorców przywódczych w NASA, czy przyczyny tragedii dwóch wypraw komercyjnych na Mount Everest, do których doszło w 1996 roku. Praktyczne przywództwo również może być inspirujące.
Podejmowanie decyzji
Tradycyjne podejście do podejmowania decyzji opierało się na prostym założeniu, zgodnie z którym jakość procesu decyzyjnego i trafność wyboru zależały od kompetencji i doświadczenia decydenta oraz od jakości i kompletności posiadanej informacji. Przez lata podejście to było bardzo skuteczne; jeśli decyzję podejmowała profesjonalna osoba, działająca w dobrej wierze i opierająca się o informacje ze sprawdzonych, renomowanych źródeł, to jej decyzja w ogromnej większości przypadków była trafna. Wystarczyło zatem wypracować dobre techniki gromadzenia i analizowania informacji, powierzyć kluczowe decyzje najbardziej kompetentnym osobom i gwarantowało to relatywny spokój ducha. Ostatnie lata jednak przyniosły zadziwiające odwrócenie sytuacji. Obserwowaliśmy właśnie te najbardziej doświadczone osoby, mające na swoich kontach liczne sukcesy, opierające się na wielokrotnie weryfikowanych, poważnych źródłach informacji, podejmowały dramatycznie nietrafione decyzje. Nagle zaroiło się od upadających gwiazd biznesu, które pomimo wspaniałych karier i wcześniejszych zwycięstw szły na dno, często pociągając za sobą całe organizacje i majątki tysięcy innych ludzi.
W podejmowaniu decyzji koncentruję się zatem przede wszystkim na tym aspekcie i na praktycznych metodach doskonalenia procesu dokonywania wyborów w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia, które makroekonomiści nazwali ‘nową normalnością’. Tej tematyce poświęcona jest też książka mojego autorstwa, która pojawiła się na rynku pod koniec 2014 roku.
Zarządzanie talentami
Kiedy w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku firma doradcza McKinsey użyła w jednym ze swoich raportów określenia ‘wojna o talenty’, wielu uznawało to za przesadę i kolejną przejściową modę. Żyjemy i pracujemy jednak w czasach, w których – jak napisali Kjell Nordstrom i Jonas Riddestrale – ‘wygrywają pomysłodawcy bez kapitału, a nie kapitaliści bez pomysłu’. Coraz częściej strategie konkurowania oparte są na kapitale ludzkim i zdolności firmy do generowania optymalnego zwrotu z tego kapitału. Zarządzanie talentami przestało być zatem modną nowinką i stało się dla wielu graczy jednym z najbardziej palących tematów.
Jednocześnie, bardzo łatwo jest popełnić błąd i stworzyć w firmie rozwiązanie, które przyniesie efekt odwrotny od zamierzonego. W ostatnich latach widziałem wiele organizacji, które po wdrożeniu systemu zarządzania talentami… zaczęły tracić najlepszych pracowników i pogorszyły swoje wyniki. Paradoks bierze się z prostej kwestii: o ile dobrze radzimy sobie z pomiarem efektywności pracownika na stanowisku, o tyle niełatwo jest zmierzyć jego potencjał rozwojowy i nakreślić optymalną ścieżkę kariery. W kilkudziesięciu zrealizowanych projektach tego typu zebrałem doświadczenia, którymi dzielę się z moimi klientami.
Modelowanie kultury organizacyjnej
To kolejny niełatwy temat, bo po pierwsze dotyczy zjawiska masowego, a po drugie równie trudnego do zmierzenia jak przywództwo. Pomimo to, kultura organizacyjna okazuje się być coraz częściej czynnikiem decydującym o ‘twardej’, mierzalnej efektywności biznesowej i może przełożyć się w zadziwiający sposób na wyniki osiągane przez firmę.
Zrealizowałem kilkadziesiąt programów zmiany kulturowej, często powiązanych z rozwojem umiejętności przywódczych osób zajmujących stanowiska menedżerskie wysokiego szczebla. Moje doświadczenia wskazują na trzy elementy, które decydują o powodzeniu (lub nie) takiego programu. Są to: adekwatność strategiczna (czy promujemy właściwe postawy i zachowania w świetle realizowanej strategii?), adekwatność operacyjna (czy struktury i procesy w firmie wspierają pożądane zachowania?) oraz adekwatność komunikacyjna (czy nasi pracownicy naprawdę wiedzą dokąd zmierzamy i jakie wartości chcemy promować?)